Wenn der Magenta-Riese kippt: Telekom, Broadcom, Veeam – und die unbequeme Wahrheit über selbstgewählte Abhängigkeit

Seit etwa 14 Tagen ist es nun offiziell. Microsoft hat der Deutschen Telekom AG die Autorisierung als Indirect-CSP-Distributor entzogen. Stichtag 20. Mai 2026. Die Begründung ist bekannt: Die Telekom hat die kürzlich (wieder) von Microsoft signifikant angehobenen Umsatzschwellen für Indirect-Distributoren nicht erreicht. Im Raum stehen derzeit 30 Millionen US-Dollar pro Jahr, Tendenz: bei nächster Gelegenheit gerne mehr.

Lass das einen Moment sacken: Die Telekom. Unser großes magenta-farbenes Schlachtschiff, dreistelliger Milliarden-Konzernumsatz, Bundesnetzbetreiber, eigene riesige Cloud-Infrastruktur, eigenes Reseller-Portal, eigenes Geld. Genau das Unternehmen, von dem man als T2-Partner annehmen würde: Wenn die nicht stabil sind, wer dann?

Antwort, Frühjahr 2026: niemand. Weil die Frage falsch gestellt war.

Das ist kein Einzelfall, das ist ein Muster

Die Telekom ist nicht der erste Distributor, dem das passiert. Brack/Alltron in der Schweiz hat sich Mitte 2025 still aus dem CSP-Geschäft zurückgezogen, gleiche Begründung, 30-Millionen-Schwelle nicht erreichbar. Eine ganze Reihe mittelgroßer AG's in Deutschland ebenfalls. Die Telekom ist nur der lauteste Fall, weil sie der größte und sichtbarste ist.

Microsofts Logik dahinter ist nicht böse, sondern völlig rational: Weniger, größere, professionellere Distributoren sind günstiger zu betreuen, einfacher zu kontrollieren und sauberer zu auditieren. Aus Konzernsicht ist das perfekt. Aus Sicht eines T2-Partners ist es ein architektonisches Problem.

Denn das Modell, auf dem dein Geschäft als Partner basiert („ich mache CSP über Distributor X, der wird schon stabil bleiben") hat eine implizite Annahme: dass der Hersteller die Spielregeln nicht einseitig jederzeit so verändert, dass Distributor X sich nicht mehr rechnet. Genau diese Annahme stimmt nicht mehr. Sie hat nie wirklich gestimmt, aber jetzt ist es eben offensichtlich. Das sehen wir jetzt in magenta-farbenen Lettern.

Die Broadcom-Variante: erst kaufen, dann ausmisten

Wer denkt, das sei eine Microsoft-Spezialität, sollte einen Schritt zur Seite gehen und sich anschauen, was Broadcom seit Übernahme von VMware veranstaltet hat.

Anfang 2024 kündigte Broadcom sämtliche VMware-Partnerverträge zum 4. Februar 2024. Komplett. Wer weiter VMware verkaufen will, muss sich für das neue „Broadcom Advantage Partner Program" bewerben bzw. freundlich qualifizieren, very exklusive, by invitation only. Die internen Schwellen, die durchgesickerten sind: irgendwo zwischen 500.000 und einer Million Dollar Jahresumsatz mit VMware. Wer drunter liegt: schwupp, weg vom Fenster. Mid-Market-Reseller, SMB-fokussierte MSPs, kleinere Systemhäuser, alle raus, von einem Tag auf den anderen.

2025 dann das gleiche Spiel auf der CSP-Seite: Pinnacle-Partner brauchen 7.000+ Cores Commitment, Premier 3.500+. Wer drunter liegt, darf sich als „White-Label" unter einen größeren VCSP hängen. Heißt im Klartext: Du verkaufst nicht mehr direkt, du wirst zum Subunternehmer eines Subunternehmers.

Und seit Ende 2025/Anfang 2026 läuft genau dieser Umbau auch in EMEA. Mit, das muss man fairerweise sagen, etwas mehr zeitlichem Vorlauf, aber identischer Stoßrichtung.

Was Partner gleichzeitig erleben: Margen, die historisch bei 10–15 Prozent lagen, sind auf 5–6 Prozent geschrumpft. Die Hebel, die ein Vendor in dieser Position hat, sind fast unbegrenzt. Und ja, Broadcom nutzt sie systematisch.

Und das ist nur die Hälfte der Geschichte. Die andere Hälfte: Wer drinbleiben will, etwa weil man ein global aufgestelltes Lizenzgeschäft nicht über Nacht abschreiben kann, muss inzwischen Konditionen akzeptieren, die vor zwei Jahren undenkbar gewesen wären. Mehrere namhafte globale Lizenzspezialisten haben sich in den letzten Monaten genau dafür entschieden und ihren Pinnacle- oder Premier-Status mit erheblichen Zugeständnissen erkauft. Von außen sieht das nach Sieg aus („wir sind Top-Tier-Partner!"). Von innen sieht es eher nach dem Beweis aus, dass man aus nicht mehr „Nein" sagen kann.

Das ist die zweite, oft übersehene Form von Herstellerwillkür: Du wirst nicht ausgeschlossen. Du wirst nur in Bedingungen gepresst, die dich strategisch langfristig klein halten. Beides, rausfliegen oder zähneknirschend bleiben, hat denselben Effekt: Der Hebel verschiebt sich (jetzt noch offensichtlicher) in Richtung Hersteller. Und er bleibt dort.

Die Veeam-Variante: parallel und gerade live

Wer denkt, das sei ein VMware-Phänomen oder ein Lizenz-Software-Spezialfall, sollte sich anschauen, was bei Veeam aktuell mit dem VCSP-Programm passiert.

Veeam reduziert gerade massiv die Anzahl der Anbieter, die Hosting-Modelle (BaaS, DRaaS, gemanagte Backup-Services) auf Veeam-Basis weiterverkaufen dürfen. Im VCSP-Programm verlieren Aggregatoren und Service-Provider, die nicht den neuen Volumen- und Investitionsanforderungen entsprechen, ihre Berechtigung. Inklusive der Rental-Lizenzen, auf denen das gesamte Geschäftsmodell vieler mittelständischer und großer Hoster ruht. Wer einmal aus dem Programm fällt, verliert nicht nur die Marge, sondern auch das technische Recht, die Workloads seiner Kunden überhaupt mit Veeam zu schützen. Genau das, wofür diese Anbieter seit Jahren Infrastruktur, Personal und Kundenbeziehungen aufgebaut haben.

Und das ist der Punkt, der wehtut: Betroffen sind eben nicht nur regionale Klein-Hoster. Die aktuelle Welle erwischt global agierende Lizenzspezialisten genauso wie etablierte DACH-Player mit zweistelligen Millionenumsätzen – Unternehmen, von denen man bisher annehmen würde, sie brächten genau die Größe, Professionalität und Compliance-Tiefe mit, die Veeam offiziell einfordert. Tun sie auch. Reicht trotzdem nicht. Größe ist kein Schutz mehr, sie war es vielleicht nie.

Der Kontext, in dem das passiert, ist relevant:

• Insight Partners hat Veeam 2020 für knappe 5 Mrd. USD gekauft, eine 2-Mrd.-Sekundärrunde Ende 2024 hat die Bewertung auf volle 15 Milliarden! getrieben. Mit klarer IPO-Perspektive. Ein Unternehmen, das Richtung Börse läuft oder sich durch den Börsenkurs definiert, optimiert auf Marge, Predictability, Recurring Revenue. Die wenigsten machen das, indem sie Klein- und Mittelständler-Partner mit Liebe behandelt.
• Eine wirklich signifikante Reihe von Akquisitionen (Securiti AI, Object First, Coveware, Kasten): Veeam wandelt sich vom Backup-Tool zur Datenplattform mit Sicherheits- und KI-Layer (wie fast jeder andere auch). Plattformen haben höhere Eintrittskartenpreise, Eintrittsbarrieren, speziell auch für Partner.
• Microsoft hat eine Equity-Beteiligung an Veeam. Damit ist kein neutraler Vendor mehr, das ist ein Hersteller mit strategischer Verflechtung zum größten Hyperscaler. Veeam Data Cloud läuft ohnehin nativ auf Azure. (Nicht gewusst?) Entsprechend laufen viele von Microsofts Backup-Diensten für x365 auch bereits mit Veeam-Technologie. Was das für die Verhandlungsposition kleinerer Hoster bedeutet, kann sich jeder selbst ausrechnen.
• Lizenzmodelle bewegen sich konsequent Richtung Subscription-only, VUL ersetzt Perpetual, Socket-Lizenzen sind faktisch ausgemustert. Die Zertifizierungslandschaft (VMCE → VMCE+, VMCA → VMCAr) wird gerade gundlegend umgebaut. Wer mit Veeam Geld verdient, muss zahlen, zertifizieren, investieren und einen Mindest-Footprint nachweisen. Wobei "Mindest" hier mit Vorsicht zu genissen ist.

Anders gesagt: Es ist exakt das Broadcom-Drehbuch, allerdings ohne vorherige Übernahme. IPO-Vorbereitungen wirken auf Partnerprogramme strukturell ähnlich wie eine PE-getriebene Übernahmen. Die Story muss sauber sein, die Marge hoch, das Partnernetzwerk maximal konsolidiert. Kleinere Hoster, die seit Jahren brav Veeam verkauft haben, sind in dieser Story ausschliesslich Kostenpunkte, nicht Wertschöpfung.

Was diese drei Fälle eint

Telekom ist eine Distributor-Story. Broadcom ist eine Übernahme-Story. Veeam ist eine IPO-und-Plattform-Story. Drei verschiedene Auslöser mit immer derselben Mechanik, demselben Ergebnis:

Der Vendor sitzt am längeren Hebel. Punkt. Er definiert die Spielregeln, er passt sie nach Belieben an, er entscheidet einseitig, wer „Partner" ist, wer „Premier-Partner" und wer gar nichts mehr. „Partnerschaft" klingt nach Augenhöhe; in der Realität ist sie ein Privileg, das jederzeit entzogen oder neu (und schlechter) verhandelt werden kann. Partner first ist nur noch eine leere Floskel. (wenn sie jemals etwas Anderes war)

Das ist keine moralische Aussage. Es ist eine rein strukturelle. Eine Aktiengesellschaft, börsennotiert oder börsenwillig, mit Renditeerwartungen ihrer Investoren wird niemals aus Loyalität zu kleineren Partnern auf Marge oder Effizienz verzichten. Hat sie nie und wird sie nie.

Herstellerwillkür ist dafür ein bequemes Wort, weil es nach "bösem" Schicksal klingt. Es ist aber kein Schicksal, sondern eine völlig vorhersehbare Konsequenz davon, wie diese Marktstruktur aufgebaut ist. Wer auf einen einzelnen Vendor / einen einzelnen Distributor / ein einzelnes Lizenzmodell setzt und dabei „Partnerschaft" für Stabilität hält, hat sich verrechnet. Spätestens jetzt fällt dies dem einen oder anderen auf.

Was das für T2-Partner konkret bedeutet

Wenn man als CSP-Reseller, MSP oder Lizenzhaus arbeitet, hat man typischerweise drei strukturelle Abhängigkeiten:

1. Den Hersteller (Microsoft, VMware/Broadcom, Veeam, …): nicht verhandelbar.
2. Den Distributor (Telekom, Cloud-iQ-Anbieter, ALSO, TD SYNNEX, Pax8, …) – grundsätzlich austauschbar, aber operativ aufwendiger als einem verraten wird.
3. Das eigene Tooling, das auf einer bestimmten API eines bestimmten Distributors aufsetzt. Eine stille Abhängigkeit, die oft unterschätzt wird.

Punkt 1 ist Realität. Punkt 2 ist verhandelbar, wenn man Vorbereitung hat. Punkt 3 ist der eigentlich gefährliche, aber auch der einzige, den man selbst in der Hand hat.

Und dann gibt es noch die unbequeme Beobachtung, die in keinem Best-Practice-Deck steht: Diese Abhängigkeiten korrelieren. Wer reflexartig „dann wechseln wir den Distributor" denkt, stellt im Ernstfall fest, dass die Welle, die Distributor A erwischt hat, eine Woche später bei Distributor B ankommt. Konsolidierung ist kein Punktereignis; sie ist eine Bewegung durchs Marktsegment. Multi-Distri-Strategien schützen vor dem Einzelfall, nicht vor den Welleneffekten.

Genau hier wird es interessant. Wer sein gesamtes Portfolio über die API genau eines Distributors verwaltet, hat dort einen architektonischen Single Point of Failure gebaut, ohne sich das vermutlich bewusst zu machen. Ein Wechsel des Distributors heißt dann nicht nur „Lizenzen umziehen". Es heißt ab einer gewissen Größe auch: Tooling neu schreiben, Reports neu bauen, Automatisierungen neu anbinden. In genau dem Moment, in dem man unter Zeitdruck steht.

Was man tatsächlich tun kann

Ein paar Hebel, in der Reihenfolge ihrer Wirksamkeit:

1. Tooling distributor-agnostisch denken und umsetzen.
Die Microsoft Partner Center Graph API gibt es bereits, solange das CSP-Programm existiert. Das ist der robusteste Anker, den man seitens des Herstellers bekommen wird. Distributor-spezifische APIs sind Komfort-Layer obendrauf. Sehr nützlich, aber nicht das Fundament. Wer seine Logik so baut, dass sie über mehrere Quellen bzw Level normalisiert läuft, hat im Distributor-Wechsel kein technisches Problem mehr, nur ein operatives. Genau das ist der Unterschied zwischen „wir migrieren in vier Wochen" und „wir bauen vier Monate".

2. Den richtigen Distributor wählen, nicht den naheliegenden.
Multi-Distri allein hilft wenig, wenn beide Distis im selben Marktsegment, mit demselben Vendor-Portfolio, in derselben Region operieren. Die nächste Konsolidierungswelle erwischt sie wahrscheinlich gleichzeitig. Was wirklich trägt, ist ein Distributor mit echter Vendor-Neutralität und strategischer Tiefe: einer, der nicht nur Microsoft-CSP abrechnet, sondern auch Alternativen im Portfolio hat. Backup-Anbieter jenseits von Veeam. Virtualisierungs-Optionen jenseits von VMware/Broadcom. Produktivitäts-Stacks jenseits der x364-Welt. Idealerweise auch Open-Source-Lösungen mit kommerziellem Support, weil genau das die Workloads sind, die du brauchst, wenn ein Hersteller dich rauswirft oder unannehmbar in einen Würgegriff nimmt.

Noch wichtiger: ein Distributor, der nicht nur Lizenzen schiebt, sondern ganze Strategien ausarbeiten kann. Der mit dir gemeinsam überlegt, welche Workloads bei welchem Hersteller liegen sollten, welche Migrationspfade realistisch sind, welche Pilot-Setups sich lohnen. Das ist eine völlig andere Klasse von Partner als „wer hat die niedrigste Marge auf E5 und bringt dann noch ein bisschen Beratung". Und es ist exakt die Sorte Distributor, die in einem konsolidierten Markt Wert hat, weil sie bei mehreren Vendoren gleichzeitig stabil aufgestellt ist.

Solche Distis sind selten. Aber sie existieren. Und sie zu finden, ist erheblich wichtiger, als einfach zwei 08/15-Distis parallel zu betreiben.

3. Migrations-Runbooks vorhalten. Welche Kunden, welche SKUs, welche Laufzeiten, welche Renewal-Termine, welche technischen Abhängigkeiten. Bitte auf gar keinen Fall erst recherchieren, wenn die Kündigungsmail kommt. Im Telekom-Fall hatten Partner ab dem 8. April Bescheid und Stichtag 20. Mai. Das sind sechs Wochen, ein Großteil war Ostern.

4. Alternative Hersteller oder FOSS ernsthaft evaluieren. Das ist der Punkt, an dem die meisten Diskussionen unangenehm werden und genau deshalb der wichtigste. Microsoft, VMware, Veeam sind nicht die einzigen, die existieren. Sie sind die, an die man sich gewöhnt hat. Freiwillig. Und ggf. ohne Weitsicht.

Für Backup und Datenmanagement gibt es ernstzunehmende Alternativen zu Veeam: Novastor, Nakivo, Vinchin, Bacula (Enterprise oder Open Source), Proxmox Backup Server für KVM-/Proxmox-Stacks, Restic und Kopia für Datei- und objektbasierte Workloads. Nicht jede dieser Lösungen ersetzt Veeam in jedem Szenario. Aber „nicht in jedem Szenario" ist etwas anderes als „nirgendwo".

Für Virtualisierung: Proxmox VE hat in den letzten 18 Monaten massiv Marktanteile gewonnen, schlicht weil Broadcom die Tür weit aufgestoßen hat. XCP-ng und OpenStack sind etabliert, KubeVirt ist die spannendere Wette für alle, die ohnehin Richtung Kubernetes wandern. Keine dieser Optionen ist trivial; alle sind heute wesentlich belastbarer als noch vor zwei Jahren. Proxmox VE insbesondere ist ein ausgesprochen ausgereiftes Produkt.

Für Produktivität und Cloud: OpenCloud, Nextcloud, Collabora Office, OnlyOffice, OpenDesk (das BMI-getriebene deutsche Stack-Projekt), Hetzner, OVH, IONOS Cloud, Open-Xchange. Politisch kommt aktuell so viel Rückenwind aus Brüssel und Berlin, speziell über das ZenDiS in Richtung europäische Souveränität, dass Kunden nicht nur bereit, sondern teilweise aktiv interessiert sind, über Alternativen zu reden. Das ist ein Fenster, das man als Dienstleister nutzen kann, ja nutzen muss, solange es offen ist.

Der Punkt ist nicht „Legacy Hersteller XYZ raus, Open Source rein". Das ist für 95 Prozent der Setups vorerst Utopie. Der Punkt ist: Wer keine Alternative kennt, kann nicht verhandeln. Wer keine Alternative pilotiert hat, kennt sie nicht wirklich. Ein kleiner Workload, der produktiv auf Proxmox oder OpenCloud läuft, ist mehr wert als zehn Folien Marktanalyse über Souveränität oder 3-Jahres-Ersparnisse beim Legacy-Hersteller. Er ist der Beweis, dass es geht. Für deine Kunden, für dein Team, und für dich selbst, wenn die nächste Vendor-Mail im Postfach liegt.

Was übrigens nicht hilft

Es gibt im Markt aktuell eine populäre Antwort auf die Konsolidierungswelle, die wie eine Lösung aussieht und keine ist: genossenschaftliche Zusammenschlüsse, die kleinere Partner zu einem Block bündeln, um mit größerer Verhandlungsmasse bei den großen Herstellern aufzutreten. Das wird gerade lautstark als smarter Befreiungsschlag verkauft. Ist es nicht.

Strukturell ist es das genaue Gegenteil. Das Abhängigkeitsproblem wird nicht gelöst, sondern nur kollektiviert. Du bist nicht weniger vom Vendor abhängig, du bist nur ein kleiner Teil eines größeren Topfes, der es ist. Du tauscht Deinen eigenen Namen gegen den der größeren Organisation. Und sobald der Vendor die Schwellen das nächste Mal anhebt und das wird er, weil das genau das ist, was Vendoren in dieser Marktphase tun, ist auch die kollektive Verhandlungsmasse plötzlich wieder zu klein. Größer werden gegen einen Hersteller, der ohnehin schneller größer wird, ist keine Strategie. Das ist Symptom-Behandlung. Kein Architektur-Fix. Und ganz primär zementiert es exakt die Vendor-Bindung, die das Problem ursprünglich erzeugt hat.

Wer die Punkte 1 bis 4 ernst nimmt, baut Optionalität auf. Wer sich einer solchen Einkaufsgemeinschaft anschließt, baut sie ab.

Die unbequeme Pointe

Bei Pandolin gibt es einen Satz, der hier passt: Nicht die Lizenz ist teuer. Die Intransparenz ist teuer. Lass mich den für diesen Anlass etwas härter formulieren:

Nicht der Hersteller ist das Problem. Deine selbstgewählte Abhängigkeit ist das Problem.

Microsoft macht, was Microsoft tun muss. Broadcom macht, was eine Übernahme-getriebene Konsolidierungs-Story tut. Veeam macht, was eine IPO-Vorbereitung tut. Niemand davon ist „böse". Das sind ganz normale Menschen in ganz normalen Konzernen, die ihren eigenen Anreizen folgen. Genau das ist der Punkt: Diese Anreize sind nicht mit dem langfristigen Interesse kleinerer und mittlerer Partner deckungsgleich. Wer das Gegenteil annimmt, hat seit den Corona-Jahren nicht zugehört.

Die einzige sinnvolle Antwort darauf liegt nicht im Hoffen auf einen besseren Vendor. Sie liegt in der eigenen Architektur. Und genau das ist die Arbeit, vor der man als T2-Partner gerade keinesfalls weglaufen sollte. Auch wenn sie unbequem ist und keinen direkten Impact auf die nächsten Quartalszahlen bringt.

Wer wartet, bis die nächste Mail kommt, hat schon verloren. Wer vorher angefangen hat, sich strukturell und architektonisch vom Vendor zu entkoppeln, hat im Worst Case einen geordneten Prozess. Im Best Case eine schöne Verhandlungsposition.

Beides ist besser als sechs Wochen bis zum 20. Mai.